Общий центр обслуживания алроса: как это устроено. Объединенные центры обслуживания (ОЦО) – информационный конвейер для распределенных компаний Анализ результатов создания бухгалтерии как оцо

Исследование UCMS Group: Практика открытия Общих центров обслуживания (ОЦО) в России

Если в начале 2000х Общие центры обслуживания (ОЦО, англ. — Shared Service Center) на территории России можно было пересчитать по пальцам, то сегодня их более тысячи.

О том, что представляют собой современные ОЦО, о специфике создания лучших из них и принципах выбора места дислокации — в нашем исследовании.

Статистика и мотивация

Общие центры обслуживания стали обычной практикой для западных транснациональных компаний уже в
1980-х. По данным исследования Deloitte 1 , 42% таких компаний имеют как минимум один ОЦО, 23% — два или три, 10% — пять и более.

Примерно треть ОЦО обслуживает их нужды только в одной стране, 18% — в нескольких государствах и еще треть – в масштабах континента. Почти 20% центров существует более десяти лет. Свыше половины всех ОЦО – монофункциональные, 15% выполняют две функции, 28% — три и более.

В мировой практике, по данным Deloitte, в ОЦО чаще всего выносят финансовую функцию, HR, IT, снабжение и расчет налогов. Из «финансов» передают в первую очередь операции с кредиторской задолженностью, обработку счетов и ведение бухгалтерского учета. Из узких HR-функций — расчет заработной платы и учет рабочего времени, кадровое делопроизводство и отчетность.

Фактически Общие центры финансового обслуживания, ведущие бухгалтерский и кадровый учет, готовящие отчетность и считающие зарплату, наиболее распространены в мире и востребованы в нашей стране.

Таблица.
Перечень процессов, передаваемых в ОЦО в России.
Источник: Создание общих центров обслуживания как инструмент повышения эффективности поддерживающих функций, E rnst & Y oung, 2013.

Передаваемые в ОЦО процессы	Как часто передают в ОЦО
Бухгалтерский и налоговый учет	Почти всегда
Подготовка финансовой отчетности	Почти всегда
Подготовка отчетности по МСФО	Часто
Учет рабочего времени и расчет ФОТ	Часто
Управление персоналом	Часто
Управленческая отчетность	Часто/Редко
ИТ(IT)	Часто/Редко
Казначейские и банковские операции	Часто/Редко
Бюджетирование и планирование	Редко
Юридическая поддержка	Редко
Управления закупками/снабжением	Редко
Управление продажами	Редко

По данным Deloitte, основные мотивы создания ОЦО следующие:

• проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);
• поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);
• ответ на рецессию в мировой экономике (11%);
• потребность в усилении внутреннего контроля за процессами (9%);
• рост конкуренции (8%);
• необходимость увеличить долю рынка (7%);
• проведение сделки M&A (6%).

Как видно, главной целью создания ОЦО в большинстве случаев является уменьшение расходов. Мы уже писали ранее о том, и выяснили, что это справедливо и для российских компаний – снижение издержек налицо. Справедливо и то, что экономическая эффективность общего центра обслуживания во многом зависит от его местоположения.

Переориентация на регионы с более дешевой рабочей силой идет повсеместно.

Еще 10 лет назад 42% ОЦО находились в США и еще по 6% — в Испании, Великобритании и Индии.
В последние три года в Штатах их открыли только 13% организаций. Количество локаций увеличилось, добавились «новички» — Чили и Мексика, выросла привлекательность Китая, Бразилии и Финляндии, появились новые лидеры: страны Латинской Америки, в особенности Бразилия, и Восточной Европы — Польша.

Среди российских общих центров финансового обслуживания «Первой ласточкой» считается «ТНК-ВР Бизнессервис», созданный «ТНК» в 2001 году и обслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.

Системно создавать такие ОЦО российские компании начали примерно 10 лет назад, пик пришелся на последние три-пять лет.

Посмотрим на интерактивной карте ниже, какие российские города стали настоящими «столицами» учетных функций и почему:

В 2010 году в Перми открылся «ЛУКОЙЛ — Учетный Региональный Центр Пермь», выполняющий функции бухгалтерского и налогового учета, а также подготовки отчетности. В связи с увеличением числа обслуживаемых компаний Группы штат ОЦО с момента открытия вырос с 300 человек до 1400. Столкнувшись с проблемами подбора кадров, в ОЦО разработали политику замещения, основанную на принципах ротации. Новых работников набирают только на должности бухгалтеров самых нижних позиций, что позволяет закрывать позиции даже выпускниками колледжей.

Срок окупаемости проекта составил три года вместо планируемых шести. Вдохновившись успехами ОЦО, в 2012 году «Лукойл» даже открыл в Перми первый в стране музей русской бухгалтерии.

В начале 2013 года в городе открылся многофункциональный ОЦО «УРАЛХИМ», обрабатывающий информацию и готовящий отчетность по РСБУ и МСФО, ведущий налоговый учет, казначейские операции, а также поддерживающий единые информационную и телефонную системы компании.

В этом городе в 2003 году открылся один из первых ОЦО — «Siemens» перенесла свое подразделение «Siemens Business Services» (бэк-офис, обработка документов и бухгалтерских счетов, call-центр, сопровождение закупок и другие услуги) из Германии в российский Воронеж.

Решающим фактором в выборе места была экономия на разнице в уровне оплаты труда, так называемый «labor arbitrage». Тем более, в те годы рынок «Siemens» в России рос гораздо быстрее, чем в Европе. Позитивную роль сыграли местная администрация, оказавшая проекту поддержку, и сильная кафедра романо-германской филологии Воронежского госуниверситета, выпускники которой закрыли 35 из 50 вакансий первого набора персонала.

В конце 2010 года в городе появился созданный за рекордные 7 месяцев ОЦО «Tele2 Россия», который ведет бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, считает зарплату, координирует и проводит проверки, оказывает операционную и экспертную поддержку для 43 региональных компаний и 10 представительств. В Общем центре обслуживания работают 200 специалистов в области финансов и консалтинга.

Воронеж приглянулся европейскому телеком-оператору благоприятным экономическим климатом, квалифицированными кадрами, а также тем, что в этом регионе «Tele2 Россия» занимает лидирующую позицию.

В 2013 году «Ростелеком» открыл в Воронеже одну из пяти площадок Многофункционального ОЦО, о котором мы уже рассказывали. В воронежский ОЦО вывели функции бухгалтерского обслуживания и подготовки отчетности филиалов макрорегиона «Центр». Руководитель филиала «Центр» Вячеслав Козельский объясняет выбор в пользу Воронежа развитой инфраструктурой и высокой квалификацией работников (Пресс-служба Ростелеком, релиз от 06.03.2013). В воронежском ОЦО «Ростелекома» трудятся около 700 человек.

И снова «Ростелеком» со своей площадкой в Екатеринбурге, открытой во второй половине 2014 года. Поскольку город крупный и развитый, конкурировать за кадры придется с Газпромом и НЛМК.

В городе находится один из ОЦО компании «Газпромнефть Бизнес-сервис», созданной в 2009 году для осуществления финансово-учетных функций газовой корпорации.

Помимо Екатеринбурга ОЦО открыты в Ноябрьске, Омске и Санкт-Петербурге, а их подразделения – почти во всех городах присутствия корпорации. В 2012 году в Екатеринбурге появился еще один ОЦО, цель создания которого — организация и ведение учета сбытовых предприятий «Газпрома» на всей территории страны. Структурно он состоит из двух территориальных управлений в Екатеринбурге и Новосибирске с общей численностью персонала 295 человек.

C 2010 года в Екатеринбурге работает «НЛМК-Учетный центр» — объединенная бухгалтерия предприятий Группы «НЛМК» в Свердловской области.

С 2009 года в Ярославле работает «Северсталь» — Центр Единого Сервиса, оказывающий предприятиям холдинга услуги ведения бухгалтерского и налогового учета по РСБУ и МСФО, казначейских операций, подготовки и сдачи финансовой, HR и статистической отчетности, расчета зарплаты, кадрового администрирования и взаимодействия с персоналом. Считается, что в ЦЕС «Северстали» один из самых развитых в стране центров кадрового учета.

В 2011 году в Ярославле открылся процессинговый центр UCMS Group Russia, обслуживающий клиентов по всем направлениям – расчету зарплаты, кадровому администрированию, бухучету, IT-поддержке, также в центре работают консультанты 1С и собственного программного обеспечения Компании UCMS WorkForce. Сегодня в Центре работают около 40 сотрудников. Основными критериями, по которым в UCMS Group выбирали место расположения, были близость к Москве, стоимость рабочей силы и наличие необходимых специалистов. Смотрели на количество вузов и анализировали банк резюме по городу и области. Стоимость аренды офисных площадей нас тоже интересовала, но не в первую очередь, поскольку она примерно одинакова в городах, удаленных от Москвы на допустимое для нас расстояние.

В 2013 году, после девяти месяцев подготовки (открытие ОЦО занимает обычно от 7 до 12 месяцев) в Ярославле начал работу ЦОСО «Райффайзенбанк». Центр операционно-сервисного обслуживания банка занимается бухучетом, обработкой платежей и операций, кредитным анализом и кредитным администрированием физлиц, валютным контролем и обслуживанием юрлиц.

По словам руководителя ЦОСО Марии Ереминой, Ярославль выбрали из-за относительной близости к Москве, развитой инфраструктуры, более низкой по сравнению со столичной стоимостью недвижимости и невысокой конкуренции на рынке труда — банковских центров в городе на тот момент не было (Клуб CFO-Russia, 03.02.2014, Отчет о Четвертой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие»)

В ЦОСО «Райффайзенбанка» работают порядка 900 сотрудников; он формирует в городе устойчивый спрос на молодых экономистов со знанием английского языка, активно работает со студентами.

В 2013 году в Ярославле открылся ОЦО «ВымпелКома» на 300 сотрудников, занимающийся бухгалтерским учетом, казначейством, кадровым администрированием, расчетами с клиентами и партнерами, а также закупками. Телеком оператор выбрал Ярославль не только за красоту, но и за быстрые темпы роста местной экономики, высокие показатели развития бизнеса и сильный рынок труда. На выбор локации серьезно повлиял «режим максимального инвестиционного благоприятствования», включающий налоговые льготы и всестороннюю поддержку местной администрации.

C начала 2014 года в Ярославле работает и одно из пяти подразделений федерального многофукционального ОЦО «Ростелекома». У этой корпорации самая мощная сеть ОЦО с общей численностью сотрудников 4700 человек.

В этом городе с 2004 года работает центр учета корпорации «Русал».

Кроме того, с 2007 года сливки с красноярского рынка труда снимает «Гринфин» — многофункциональный ОЦО Группы «СУЭК», где трудятся более 1000 человек.
Центр обслуживает 50 предприятий Группы по направлениям бухгалтерского, налогового, зарплатного и кадрового учета, подготовки отчетности и IT­-поддержки.

Еще один центр обслуживания «Ростелекома», третий по счету после ОЦО в Воронеже и Ярославле, находится в Нижнем Новгороде. Он был открыт в 2013 году для нужд 54 филиалов компании по всей России (96 тысяч сотрудников) и оказывает им услуги бухгалтерского и налогового учета, подготовки отчетности, управления персоналом, казначейства и сбора дебиторской задолженности. В Центр передали в общей сложности более 200 бизнес-процессов; через направление «бухгалтерский учет» проходит порядка 14 млн. хозяйственных операций в год. Проект реализовали за 9 месяцев, в течение которых в числе прочего полностью реконструировали здания трех АТС. Сегодня в ОЦО работают более 1500 сотрудников.

В Нижнем Новгороде находится и один из пятнадцати филиалов многофункционального ОЦО «Гринатом», созданного в 2009 году для нужд «Росатома». В МФЦ были переданы бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка. Центр обслуживает 73 предприятия в части бухгалтерского и налогового учета корпорации; всего в его филиалах работают более 2500 человек.

Интересна аргументация «Росатома» при выборе других городов размещения ОЦО – Глазов, Северск, Димитровград, Зеленогорск, Ангарск и пр. Наличие насыщенного рынка труда основным мотивом, как видно из этого перечня, не являлось. Дело в том, что в ряде случаев «Росатом» является градообразующим предприятием и не может позволить себе существенное сокращение персонала в связи с выносом функций в ОЦО. Поэтому сотрудников старались переводить в ОЦО, открываемые в тех же самых городах, где находились обслуживаемые предприятия.

В 2010 году в Нижнем Новгороде открылся Центр обслуживания бизнеса ГК «СИБУР» («СИБУР-ЦОБ») – что-то вроде бэк-офиса для всех предприятий группы, занимающегося учетными функциями, аналитикой, разработкой методологии, а также поддержкой и развитием общего IT-решения. По сути ЦОБ отвечает за унификацию и оптимизацию непрофильных функций. В Центре работают порядка 400 сотрудников, около ста из которых постоянно находятся на предприятиях холдинга в составе так называемых «оперативных отделов» — проверяя и обрабатывая направляемую в ЦОБ документацию и помогая в проведении экспертиз.

Годом позже, в 2011м, компания «МТС» открыла в городе ОЦО для ведения бухгалтерского и налогового учета всех подразделений Группы. Центр появился в рамках подписанного с Правительством области соглашения о развитии взаимовыгодных инвестпроектов.

Как отметил вице-президент МТС по финансам и инвестициям Алексей Корня, выбор в пользу Нижнего Новгорода обусловлен наличием развитой транспортной и коммуникационной инфраструктуры, благоприятным инвестиционным климатом и большим числом вузов, готовящих сильных экономистов (Пресс-служба МТС, релиз от 02.11.2011).

Инвестиции в проект составили 400 млн. рублей. В итоге в данном ОЦО работают порядка 300 сотрудников.

В 2012 году в Твери появился единый операционный центр Банка «Уралсиб», в который вынесли обработку и сопровождение расчетных операций и платежей всей филиальной сети. Проект состоялся также при поддержке Правительства области. Под ОЦО переоборудовали старое здание швейной мануфактуры; сегодня в нем работают порядка 700 человек, в основном – молодые специалисты, выпускники тверских вузов, с которыми ОЦО тесно сотрудничает.

В 2013 году UCMS Group Russia открыла в Твери свой четвертый Общий центр финансового обслуживания – три остальных расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле. Наш ОЦО оказывает полный спектр услуг в области бухучета, расчета зарплаты и кадрового делопроизводства.

Критерии выбора

По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации – это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса.

Интересно, что влияние на выбор места специфики законодательства и рисков (политические и социальные) международные компании оценили одинаково и сравнительно невысоко – эти факторы упомянули всего 7% респондентов. Еще меньше транснациональные компании интересует налоговый режим и культурные особенности страны-кандидата.

По данным компании Ernst & Young, выбор локации определяют численность населения, размер среднемесячной заработной платы работников нужных специальностей, средняя стоимость жизни в регионе, уровень образования и часовой пояс.

Как мы выяснили в ходе нашего исследования, факторы стоимости и квалификации рабочей силы играют существенную роль для российских компаний. Кроме того, важными оказались:

• развитая инфраструктура;
• благоприятный инвестиционный климат (в т.ч. поддержка властей);
• количество выпускников вузов профильных специальностей;
• стоимость недвижимости;
• отсутствие ОЦО, конкурирующих за трудовые ресурсы;
• наличие ОЦО смежных отраслей;
• близость к головному офису/предприятиям.

Последнее имеет значение даже в случае с учетными функциями. К примеру, ОЦО «Евраз — Объединенные учетные системы» находится в Новокузнецке и в Калуге, оба – вблизи от производств. А ОЦО Procter&Gamble было создано в Новомосковске в Тульской области, рядом с основным производственным подразделением в России «Проктер энд Гэмбл – Новомосковск».

Вероятно, это связано с тем, что так легче решать вопросы с помещениями для ОЦО и с возможностью перевести туда часть сотрудников внутренней бухгалтерии без потери компетенций, времени и денег на подбор и обучение.

Хотя создание ОЦО требует 400-500 миллионов рублей инвестиций и занимает от 7 до 12 месяцев, как показывает практика крупных российских компаний, расходы довольно быстро окупаются и начинают приносить прибыль. Не случайно с каждым годом открывается все больше новых ОЦО и, возможно, вскоре зарплаты бухгалтеров в некоторых быстро развивающихся российских городах подтянутся к московским.

И последнее. Если вы ищете теплое местечко для открытия ОЦО, начать долгие исследования и поиски можно с простого. Например, с или с рейтинга лучших городов России в 2014г. по версии газеты Коммерсантъ.

Global Shared Services Survey 2013, Deloitte. База: 277 компаний из Европы, Северной и Латинской Америки, Азии.

02.10.2017

Модель организации бизнеса, при которой повторяющиеся сервисные функции передаются в единый центр, давно популярна во всем мире. Общие центры обслуживания, или ОЦО (англ. - Shared Service Center) российские холдинги в качестве успешного управленческого кейса взяли на вооружение еще в начале 2000-х годов. И сегодня уже мало кто сомневается в выгодах централизации в отдельной структуре финансового, кадрового или логистического подразделений распределенной компании. Однако внутренние вопросы организации ОЦО, так сказать, кухня его создания и успешного функционирования, по-прежнему, актуальны. Одним из таких ключевых вопросов является выбор технологических средств, на которых и будет базироваться выполнение бизнес-процессов в единой среде.

Рынок чувствует себя отлично

Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

«Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет» - таковы выводы рэнкинга http://raexpert.ru/ratings/outsourcing/2016 ведущих российских компаний в области аутсорсинга учетных функций, составленного агентством RAEX (Эксперт РА) по итогам 2016 года. RAEX цитирует представителей компаний-участниц рэнкинга, которые говорят о целесообразности оптимизации внутренних процессов и сокращении затрат без потери качества в агрессивных бизнес-реалиях сегодняшнего дня.

По данным SSON, крупнейшего профессионального объединения в области Shared Service Center и аутсорсинга, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что с централизацией ряда функций в выведенной структуре резко сокращает затраты бизнеса.

По данным Deloitte, мотивации для создания ОЦО таковы:

Проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);

Поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);

Ответ на рецессию в мировой экономике (11%);

Потребность в усилении внутреннего контроля над процессами (9%);

Рост конкуренции (8%);

Необходимость увеличить долю рынка (7%);

Проведение сделки M&A (6%).

SSON провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО. Согласно его данным, в ОЦО преимущественно передаются финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). К этим же заключениям пришли мировые аудиторы E&Y и Deloitte.

От ОЦО - к электронному архиву, или от электронного архива - к ОЦО

Модель ОЦО всегда создается в распределенных компаниях и холдингах, и переход к данной модели, как правило, начинается с процессов, связанных с бухгалтерским и налоговым учетом. Таким образом, компании стремятся снизить расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета за счет централизованной обработки больших объемов информации и стандартизации всех учетных функций. Кроме того, для руководства бизнесом мотивирующим фактором перевода финансовых функций на модель ОЦО является быстрый доступ к информации, необходимой для принятия стратегически важных решений, ее абсолютная прозрачность и подконтрольность.

Для наглядности - кейс создания одного из первых успешных ОЦО в России в «Сибирской угольной энергетической компании» (СУЭК). В 2007 году компания, имеющая порядка семидесяти дочерних обществ, расположенных в восьми регионах России, начинает процесс реорганизации: все территориально удаленные предприятия должны были перейти и поддерживать общие учетные процессы и вести единый бухгалтерский учет. Это вызвало проблему с пересылкой буквально тонн первичных бухгалтерских документов в головные центры для их обработки и хранения. Ключевой задачей группы компаний также было внедрение единой для всех предприятий учетной системы, поддерживающей бухгалтерский и налоговый учет. Решением стало развертывание ECM-платформы одновременно с формированием по территориальному принципу региональных производственных объединений (РПО): электронный архив на ECM, интегрированный с учетной системой, обеспечил холдингу оперативную передачу первичных документов из филиалов в головной офис РПО. Результат внедрения системы говорит сам за себя: поняв, что возможен простой и удобный сбор информации с любого дочернего предприятия для регионального объединения, руководство СУЭК принимает решение о применении данного подхода для передачи документов из всех регионов в единую бухгалтерию в Общем центре обслуживания.

Собственно, кейс СУЭК - это не только и не столько иллюстрация того, как и для чего холдинги переходят на ОЦО. Это пример того, что ключевым элементом централизации и залогом успеха функционирования единого центра обслуживания является единая информационная платформа, проинтегрированная с ERP и обеспечивающая сбор, обработку и хранение информации в одной точке.

Консалтеры, к помощи которых прибегают холдинги, решившие вывести сервисные процессы в отдельную бизнес-единицу, дают экспертизу в существенных вопросах - от проведения анализа бизнес-процессов и выбора операционной модели ОЦО, до дизайна его оргструктуры и определения местоположения. Но очень важно также не обойти вниманием выбор информационной платформы, которая будет обслуживать центр, и нести фундаментальную нагрузку по его функционированию.

Такая платформа должна отвечать чаяниям финансового директора по сокращению времени на работу с документами (ввод, их хранение и обеспечение совместной работы сотрудников внутри ОЦО, а также сотрудников ОЦО с обслуживаемыми подразделениями); уменьшению периода согласования и обработки заявок от заказчиков-подразделений предприятия; быстрому и эффективному обучению новых сотрудников ОЦО. И, конечно, должна быть защита от потери документов.

Перед ИТ-директором в свою очередь стоят задачи унификации и автоматизации бизнес-процессов в ОЦО, снижения стоимости внедрения и обслуживания, интеграции системы в бизнес-процессы ОЦО, в которых много бумажных документов и действует сложный бизнес-процесс по многостороннему согласованию. О задачах высшего руководства мы уже упоминали: топ-менеджерам важно сократить затраты на ведение бухгалтерского, налогового, финансового учета; повысить показатели использования ресурсов. Им также важны прозрачность затрат, оперативный доступ к информации, необходимой для принятия стратегических решений. Головные компании, как правило, стремятся к прозрачности работы филиалов и дочерних компаний - необходимо практически в режиме реального времени видеть, что там происходит.

Внимание! Детали!

Как не упустить важное, выбирая платформу для Общего центра обслуживания и как не ошибиться в компании, которая будет ее внедрять?

Эталонная схема работы ECM в ОЦО следующая. Первичная бухгалтерская документация собирается в структурных подразделениях, где ответственные сотрудники проверяют ее комплектность, оцифровывают и передают в службу одного окна. Здесь специалисты проверяют тип документа, дату, контрагента, ИНН, сумму и другие атрибуты из скан-копии документа. Типовые документы, распознаются и поступают в учетные системы, а нетиповые - штрихкодируются и обрабатываются сотрудниками бухгалтерии. Документы регистрируются и связываются с записью в учетной системе. В отличие от учетных систем в электронном архиве документы размещаются в соответствии с заданной классификацией. На основании полученных скан-образов бухгалтеру очень просто создать проекты счетов-фактур и других документов, привязанных к соответствующим скан-образам в электронном хранилище.

То есть, внедряемая ECM-система должна поддерживать все необходимые функциональные возможности по организации электронного документооборота внутри ОЦО. Документы нужно быстро вводить, индексировать, обрабатывать, обеспечивать к ним оперативный и безопасный доступ на основе имеющихся у пользователей прав, а также хранить и контролировать изменения документов.

Нужно учесть, что документов, которые будут обращаться и храниться в системе, не просто много, а очень много. Электронный архив должен сохранять высокую производительность при любых нагрузках. Обработка больших потоков документов, поступающих через многие каналы, должна происходить с высокой скоростью - данные должны извлекаться, регистрироваться, конвертироваться буквально за секунды.

Практические показатели использования единого электронного архива в группе СУЭК при нагрузке свыше 500 000 документов в месяц

Говоря об объемах документов, находящихся в системе, нельзя обойти вниманием вопрос хранения. Выбирайте систему, которая отличается универсальностью, то есть в своей структуре учитывает электронные копии бумажных документов и обеспечивает надежное хранение документов, переданных через операторов ЭДО, со всеми подписями, печатями, уведомлениями о поступлении и передачи.

Обратите внимание на наличие в системе функции пакетной обработки документов, которая позволит ускорить данный процесс. Если такая опция есть, то ваш сотрудник один раз заполнит общие атрибуты документа, и впоследствии они автоматически подставятся в поля карточки документа, то есть в повторном ручном вводе одинаковых значений необходимости уже не будет. Важная для ОЦО опция - это контроль поступления оригиналов документов, когда при загрузке документов автоматически проверяются их атрибутивная информация и штрихкоды, а если обнаружатся совпадения, система предложит сравнить похожие документы, а затем заменить документ или его данные.

Поисковые возможности платформы также значимы: она должна уметь находить нужный документ среди сотен миллионов других любым способом - по всем разделам, индексным полям, полным текстам. Система должна поддерживать поиск различных словоформ, специальных символов, синонимов и т. д. ; морфологический (нечеткий) поиск документов по содержанию, в том числе среди отсканированных документов; поиск с учетом версий, только актуальных документов, по старым справочникам, по удаленным документам.

Система электронного архива в ОЦО должна позволять получать наглядную графическую статистику по KPI сотрудников во время обработки документов, чтобы руководство могло оценить объемы введенных в электронный архив документов в разрезе дат, видов документов и участков ввода и т. п.

Естественно, стоит обратить внимание на возможности интеграции ECM-системы с другими системами и приложениями. Кроме того, важно понимать, есть ли у специалистов, которые внедряют платформу для управления документами в вашем ОЦО, опыт интеграции единого электронного хранилища с десятками территориально удаленных информационных систем и опыт разработки уникального интеграционного инструментария. Просто потому что каждый проект внедрения, как правило, уникален, и ваш также может оказаться отнюдь не типовым. Поэтому будет отлично, если не только платформа, но команда ее внедрения будет опытной и знающей, как решать задачи из серии «это сделать невозможно».

Внимательно изучите опыт создания систем для ОЦО у подрядчика. В его портфеле должна быть практика реализации крупных проектов по построению систем электронного архива, управлению фондами первичных бухгалтерских документов и, собственно, общих центров обслуживания. Типовое внедрение, осуществляемое опытными специалистами, будет проводиться по результатам тщательного обследования ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Как правило, опытные внедренцы развернут базовый функционал уже через месяц после начала работ. И вы сможете начать ввод документов, проведя первичное обучение пользователей. Затем можно реализовывать расширенный функционал, делать интеграцию с информационными системами, разрабатывать эксплуатационную документацию.

Помните, технологический аспект управления документами в ОЦО является одним из ключевых факторов успешности перехода на модель общего центра обслуживания. В России есть компании, для которых автоматизация обработки документов ОЦО - едва ли не первый приоритет в специализации. Среди них особое место занимает корпорация ЭЛАР, внедрившая системы в холдингах СУЭК, ОМК, НЛМК, ФосАгро, КОМОС ГРУПП и др. Компания не только внедряет, но и создает свои решения на ECM-платформе собственной разработки - ЭЛАР Контекст. Название ЭЛАР Контекст (contextus - сцепление, соединение, связь.) наилучшим образом характеризует программный продукт нового поколения: он служит объединению разрозненных информационных систем и обеспечению взаимодействия через единое информационное пространство и сквозные бизнес-процессы организации.

Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

• до 30% экономия на расходах
• до 25% повышение скорости обработки документации
• до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

• Расчет фондов оплаты труда

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

1. С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
2. Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
3. ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
4. Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

1. Определение оптимизируемых процессов
2. Определение типов документов, данных и источники их поступления
3. Определение задействованных подразделений
4. Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
5. Выбор региона размещения ОЦО
6. Обследование и расчет ИТ систем
7. Расчет фондов оплаты труда
8. Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

• Ввод документов из разных источников
• Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
• Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.

Что такое ОЦО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center или просто СЦ - сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения (модели) ОЦО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

• ведения всех учетных функций компании единым образом,
• централизованной обработки больших объемов информации,
• проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
• использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Опыт создания ОЦО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦО явились:

• снижение издержек за счет централизации учетной функции,
• прозрачность ведения учетной функции,
• автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
• автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
• повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
• создание эффективных средств формирования отчетности.

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

1. Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
2. Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
3. Создание функциональной модели ОЦО.
4. Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
5. Реализация проекта автоматизации ОЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
6. Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8».

В дальнейшем развитие ОЦО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

1. Создание филиалов ОЦО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень, Новосибирск, Саратов.
2. Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
3. Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦО.
4. Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
5. Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
6. Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
7. Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, чем внедрение полной системы на всех предприятиях.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО применительно к конкретной компании:

1. распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;
2. организационно-функциональная структура ОЦО;
3. выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
4. уровень развития персонала и корпоративной культуры;
5. территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

• детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
• фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
• анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
• формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
• фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
• проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦО,
• составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
• формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
• измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
• выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Документооборот ОЦО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

• порядка и графика внутреннего документооборота ОЦО,
• общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
• порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

• выбор методики оценки времени выполнения функций,
• оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
• определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
• разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО в настоящее время посвящены усилия руководителей многих Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, в отличие от традиционных методов, позволяет:

• вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
• провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые», например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
• организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
• организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и автоматизированная технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

• собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
• выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
• выявить на базе собранной статистики группу учётных процессов со значительно завышенными нормативами их выполнения,
• обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов в ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей функции по сбору данных каждым участником.

Собранные статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности (KPI) ОЦО.

Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании на схему работы в модели Общего Центра Обслуживания (причем не только в части финансовых процессов, но в части процессов управления персоналом, закупками и т.д.) сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов, влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе проблем.

Основными типовыми проблемами проектов создания ОЦО являются:

1. сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения, как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления процессами. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем даёт жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
2. различия в оценках оптимальности построения и уровня потенциальных рисков будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами функциональной ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующих будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им подразделений,
3. объективная сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость оказываемых им услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых изменений времен протекания отдельных учётных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
4. опыт подсказывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных софтверных, аппаратных и коммуникационных инструментов и технологий в модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе от лучших рыночных мировых практик и подходов привносит в проект создания ОЦО большие проблемы, и не только связанные со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели. Имеющиеся сегодня на рынке как «глобальные» (ERP-, docflow- платформы), так и «нишевые» («точечные», эффективно дополняющие «глобальные») решения уже содержат в себе лучшие международные практики процессного управления, грамотное использование которых позволяет получить максимальный эффект от такого сложного проекта изменений, которым является переход к модели ОЦО,
5. наконец, значимой, объективной, и часто очень трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Не секрет, что переход к новой целевой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО должно помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.

Профессиональные услуги Pba Consult для ОЦО

Практический опыт выполнения Pba Consult работ в нескольких проектах создания и развития успешных ОЦО российских компаний позволяет нашим квалифицированным экспертам оказывать

Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.

На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.

Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.

Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.

Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .

По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.

При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:

• Улучшить и стандартизировать методологию учета,
• Оптимизировать численность учетных служб,
• Снизить затраты на содержание учетной функции,
• Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
• Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.

Конечно, достичь этих целей можно, построивмаксимально отвечающую им операционную модель ОЦО. Важно правильно распределить функции, зоны ответственности и полномочий между учетным центром и обслуживаемыми им бизнес-единицами. Все это потребует взвешенных управленческих решений и последовательных усилий, а их итогом станет заключенный между ОЦО и предприятием договор SLA (Service Level Agreement), в котором как в зеркале отразятся все внедренные организационные изменения.

В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.

Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы

Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:

• Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
• Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
• Расчет заработной платы,
• Казначейство, банковские операции,
• Планирование и бюджетирование,
• Кадровый учет и делопроизводство,
• Правовое сопровождение,
• Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
• Трансформация отчетности по стандартам МСФО.

Каталог определитдля предприятия, какие компетенции оно может у себя более не содержать, а сможет получать в форме услуг ОЦО. Поэтому, важно однозначно, понятно определить состав типов операций в каждой функции и подробно описать все ограничения и исключения.

Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.

Перечень отчетов, формируемых ОЦО

Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.

Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).

Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?

Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО

Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.

График предоставления первичных документов в ОЦО

Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!

Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.

Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.

Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.

Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.

Целевые параметры качества услуг ОЦО

Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.

Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?

Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.

Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…

Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.

Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.

Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия

Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.

ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).

Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.

Методика определения цены за услуги

На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:

• фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
• Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
• цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.

Принятая методика ценообразования определит и вид Акта выполненных работ. В первом случае он будет выглядеть как простейшее соглашение типа «услуги оказал - услуги получил - расписались», во втором случае это уже будет более сложный документ с сопоставлением целевых и фактических параметров качества, а в третьем - оцененный в деньгах список всех выполненных операций, сформированных и отраженных документов, выданных отчетов.

Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.

Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).

По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…

Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.